Vous êtes viré !

Tout le monde comprend la situation. Ces trois mots pèsent sur la vie professionnelle de millions de français. Certains d’entre nous l’ont vécu, le vivent ou le vivront, une ou plusieurs fois.

Pour tous ceux là, et pour tous ceux qui ne le vivront jamais, ‘Cent licenciements’ est un témoignage réel, vivant, des coulisses d’accidents professionnels et humains.

Le lecteur découvrira des moments inoubliables de stress, de désinvolture, de tension, de mensonges, de non-dits, de peur, d’agressivité.

Tout salarié peut se faire accompagner, dans ce moment difficile, par un membre du personnel (mais qui osera affronter ensuite le courroux du patron ?), soit par un représentant du personnel. Mais que faire lorsqu’il n’y en a pas ?

En l’absence d’institutions représentatives du personnel dans l’entreprise, le salarié a la faculté de se faire assister par un conseiller de son choix dont il trouvera la liste auprès de l’inspection du travail ou de la mairie de son lieu de travail.

Le conseiller du salarié est une institution beaucoup moins connue que ne peuvent l’être les conseillers prud’hommes, les délégués du personnel, les délégués syndicaux ou les membres du comité d’entreprise. C’est la loi du 2 août 1989 qui l’a créée, suite à l’abrogation de l’autorisation administrative de licenciement. La mission du conseiller du salarié est de conseiller et de défendre les salariés qui sont convoqués à un entretien préalable au licenciement, dans les entreprises où il n’y a pas de représentants du personnel. Le fait de pouvoir se faire assister par un conseiller du salarié est précisé dans la lettre de convocation à l’entretien. Sans cette mention, le conseiller ne peut intervenir. Cette intervention est gratuite, autant en profiter.

Ces conseillers sont des personnes choisies en fonction de leur expérience des relations professionnelles et de leur connaissance du droit social. Dans les faits, ces conseillers sont très majoritairement présentés par les syndicats. Aucun organisme officiel n’assurant la formation dédiée ce sont donc les syndicats, prenant cette mission au sérieux, qui forment des conseillers. C’est un exemple de service public qu’assurent les syndicats.

Les salariés ont eu de la chance ! Le patronat, les parlementaires de droite et certains membres de l’administration ne souhaitaient que des anciens magistrats ou des retraités du ministère du travail ! Bref : des gens bien peu motivés, et encore moins des militants.

D’autres bâtons ont été mis dans les roues des salariés : une circulaire ministérielle de 1991 considérait que le conseiller du salarié ne pouvait se faire domicilier auprès d’un syndicat ou d’une union locale d’un syndicat. Ce qui rend leur contact plus difficile…

Cette même circulaire obligeait la lettre de convocation à faire figurer l’adresse de la mairie du lieu de domicile du salarié où se trouve la liste des conseillers. Mais tous les salariés ne travaillent pas dans leur département de résidence, et comme la liste des conseillers est départementale, certains salariés étaient littéralement trompés par leur lettre de convocation.

On le voit bien : tous les moyens sont bons pour le patronat et leurs séides pour faire passer en douceur le licenciement.

La liste des conseillers du salarié est mise régulièrement à jour, en théorie tous les trois ans ; dans les faits, le directeur départemental du travail a la faculté de renouveler la liste, en fonction des départs en retraite, des démissions, des départs dans d’autres régions, etc.…

L’inspection du travail a toujours une liste actualisée à sa disposition, mais dans certaines mairies, peu enclines à la défense des intérêts des salariés, ou tout simplement étourdies ou ignorantes, peuvent se trouver des listes fort peu contemporaines.

Nombre de salariés convoqués à un entretien préalable passent ainsi de longues heures ou de longues journées à tenter de joindre un conseiller au téléphone. Il faut que celui ci soit disponible : le conseiller est très souvent un salarié en exercice, qui doit jongler avec son emploi du temps professionnel, d’autres convocations, des réunions de comité d’entreprise ou de délégués du personnel de l’entreprise dans laquelle il est aussi salarié.

Le crédit d’heures limité n’arrange pas les choses : 15 heures mensuelles, cela passe très vite.

Sur la liste, la présence des coordonnées d’un syndicat pour joindre le conseiller est payante : l’union locale assure une permanence et dispatche les appels en fonction des disponibilités des conseillers.

Certains étourdis oublient de me laisser leur numéro de téléphone. Il m’arrive aussi de rappeler l’interlocuteur qui m’a laissé un message et son numéro, d’en laisser un à mon tour, et de ne jamais avoir de nouvelles par la suite : certains salariés ne prennent pas la peine de prévenir qu’ils ont trouvé quelqu’un d’autre.

Devant la difficulté d’obtenir rapidement un conseiller, des salariés laissent des messages sur les répondeurs des conseillers. Lorsqu’un seul conseiller se présente lors de l’entretien, tout va bien, mais je me souviens d’avoir trouvé là un autre conseiller convié également par un salarié. Le salarié avait tout simplement oublié d’en choisir un sur les deux !

« Bonjour monsieur, je suis madame Untel, je suis convoquée à un entretien pour un licenciement le jeudi 12 à 9 heures. Pouvez vous m’accompagner ? »

Une fois en contact téléphonique et après une brève description de la situation, nous nous rencontrons, le plus souvent dans un café. Perdu dans sa peur et son isolement, le salarié ne possède souvent jamais de bonnes connaissances en matière de droit du travail. Je dois alors expliquer ce que sont les préavis, les délais à respecter de la part de l’employeur, la convention collective, les erreurs à ne pas commettre, l’affranchir de ses idées toutes faites…

Ce n’est pas seulement le respect de leurs droits que certains salariés sont venus chercher en ma présence. Pour beaucoup de femmes, existe la hantise d’aller seule à un entretien avec leur chef, leur directeur. Nombre d’entre elles m’ont confié qu’elles se sentaient soulagées de ne pas avoir eu le sentiment d’être seule, abandonnée lors d’un tel moment.

Et elles sont eu raison : dans certains cas, l’entretien tel que l’avait préparé l’employeur ressemblait à un tribunal, se faisant assister par le ban et l’arrière ban de ce que l’employé peut avoir comme hiérarchie. Une brochette de chefaillons hargneux, suffisants, lançant des gros yeux au salarié dans le but conjoint de plaire au chef et d’annihiler toute résistance de l’accusé, pardon, du salarié, de le pousser subrepticement à coups de bulldozers dans les abîmes de la culpabilité.

Une arène : c’est l’endroit dans le quel j’ai eu l’impression de vivre certains entretiens. Tout est bon : le ton haut, le doigt pointé, les documents que l’on claque sur le bureau, les phrases destinées à enfermer le salarié dans l’acceptation de la faute : « avouez que vous n’êtes plus motivée ! » ai je déjà entendu. Quand ce ne sont pas des allusions graveleuses…

Heureusement, la Cour de Cassation a donné le ‘la’ en matière d’entretien préalable, limitant la présence patronale à deux personnes maximum, devant toutes deux obligatoirement appartenir à l’entreprise. Exit donc l’avocat ou le comptable externe. Et l’entreprise n’est pas le groupe ! Si certaines entités ressemblent plus aux poupées russes qu’à un monolithe, elles doivent s’en mordre les doigts le moment venu. De plus, l’assistant de l’employeur ne doit en aucun cas porter grief au salarié. Il ne tient donc qu’à la volonté de ce dernier de désigner l’assistant comme une personne lui portant grief !

C’est ainsi que de quatre personnes, l’aréopage patronal peut se trouver réduit à peau de chagrin pour ne laisser que l’employeur seul quelque peu désemparé face à une situation qu’il n’avait pas préparé. Cela permet de contrer l’arbitraire.

Afin de ne pas dévoiler la vie privée des salariés ni mettre en porte à faux les employeurs, les identités des protagonistes seront camouflées, tant pour les noms propres que les noms de sociétés, et tout ce qui pourrait les identifier par la suite : région, département, commune, les particularités géographiques. Les dialogues, les situations, voire l’activité, dans certains cas, ont été adaptés ou modifiés selon la circonstance.

J’ai décidé de baptiser les protagonistes des patronymes les plus portés dans notre pays, à savoir : Martin, Bernard, Dubois, Thomas, Robert, Richard, Petit, Durand, Leroy, Moreau, Simon, Laurent, Lefebvre, Michel, Garcia…

Le ou la salariée s’appellera donc constamment Monsieur ou madame Martin, l’employeur Monsieur Bernard, son assistant monsieur Dubois, et les collègues : Monsieur ou madame Thomas, Robert, Richard, Petit, Durand, Leroy, Moreau…

Quand au nom de la société, invariablement Dupuis, elle fait partie d’un groupe ou d’une holding (‘Dupuis group’) et pourra prendre la forme adaptée à la circonstance : ‘Dupuis-pub’, ‘Dupuis-net’, ‘Dupuis-service’, ‘Dupuis-international’, ‘transports-Dupuis’, etc.…

Où se situe l’action ? Voici mon terrain de chasse : Neuilly-le-Château, Beaumont-sur-mer, Beauvillage, Villeneuve-le-bois, Montfort-la-Séjeaitte, Groville.

Attention toutefois à ne pas prendre ce livre pour un recueil de droit, celui-ci évoluant tous les jours. Ainsi, le P.A.R.E. anticipé n’est plus remis au salarié en cas de licenciement économique.

Mon premier entretien a lieu dans les locaux d’A.I.D., l’Association d’Insertion Dupuis, nourrie de subventions locales et départementales. Sa mission est de gérer des ‘jeunes à problèmes’, afin que ces derniers en aient moins, et n’en causent plus à d’autres.

La salariée, comptable, grosse quarantaine, s’est prise de bec avec le responsable de l’association. La source du conflit est donc une continuelle enfilade d’engueulades et la salariée ne souhaite plus continuer dans ces conditions.

Depuis la dernière engueulade, la salariée est en mise à pied. Rendez vous devant l’entrée, nous montons au premier.

Le directeur nous reçoit. Il a le sourire : il m’annonce d’entrée de jeu qu’il a été syndicaliste il y a bien longtemps, ce qui n’a rien d’exceptionnel dans le milieu socioculturel.

Pour un premier accueil c’est sympa car il ne me regarde pas comme un intrus, une bête curieuse ou un ennemi.

Monsieur Bernard admet que la situation est étouffante et qu’il vaut mieux se séparer à l’amiable. Non sans pointer du doigt le mauvais comportement fautif de la salariée, en admettant ne pas avoir toujours été exemplaire.

Ce qui fait réagir la salariée, qui commence à lister les situations qui l’ont exaspérée.

Comme la salariée ne souhaite pas aller aux prud’hommes, commencent alors les tractations interminables : le paiement du préavis, les congés payés…en échange d’un licenciement pour ‘motif personnel’. Les heures supplémentaires, repos compensateurs sont âprement discutés avec une minutie d’apothicaire, entraînant une lassitude voire un désaccord patronal. Enfin, on arrive à trouver un compromis.

Monsieur Bernard souhaite un écrit comme quoi la salariée accepte la transaction qui lui est proposée. La salariée n’accepte de signer qu’une fois qu’elle aura la lettre de licenciement et l’argent. Mais la loi ne permet pas à l’employeur d’adresser la lettre avant deux jours francs après l’entretien préalable.

Le problème réside dans le fait que monsieur Bernard part en vacances le soir même, et ne revient que dans deux semaines. Il ne peut signer la lettre de licenciement avant deux semaines.

Chacun campe sur ses positions, l’entretien commence à atteindre son heure et demie. Je propose alors de coucher sur papier ce dont j’ai été témoin : les deux parties s’entendent sur les montants et sur le calendrier.

Je n’en garde même pas une copie, tout content de me sortir vivant de ce premier entretien qui n’aura fait qu’envoyer les procédures légales aux oubliettes.

Qu’est ce que j’aurai fait si la salariée avait perdu son exemplaire et que son employeur s’était montré retors ?

Elle vient de loin Marie Martin. De plus de 500 kilomètres. Elle est venue en train tôt ce matin, et repartira en début d’après midi. Elle est stressée. Petit entretien préliminaire une heure avant l’entretien préalable.

Ça tombe bien, l’union locale est à deux pas. Problème, si on peut entrer dans les parties communes du bâtiment de la maison des syndicats, les bureaux sont fermés. Je monte à l’étage du dessus, auprès d’une autre organisation syndicale, présente la situation et demande si on peut squatter une table et deux chaises dans le couloir. Pas le top, mais on saura se souvenir du coup de main, et surtout de l’urgence de trouver un point de chute acceptable pour tenir un entretien préliminaire pour les prochaines fois.

La jolie commerciale stressée est mal à l’aise. J’examine les documents qu’elle me fournit et qui m’aideront à comprendre la situation : lettre de convocation, contrat de travail, fiches de paye, lettre d’avertissement…

Elle est responsable d’un secteur et dirige deux commerciaux. L’un vient de démissionner.

L’employeur a déjà averti la salariée au mois de septembre qu’elle souffrait d’une téléphonite aiguë. Il avait effectué un petit contrôle des appels passés par la salariée et avait recherché qui étaient les destinataires.

Après les présentations respectives, j’attaque direct : Comment se fait il que dans une grande société comme peut l’être ‘Dupuis-finance’, il n’y ait pas de représentant du personnel ? Justement, combien y a t il de salariés ?

- Je ne sais pas, n’ayant pas les chiffres sur moi, ce point sera abordé à la fin de l’entretien.

Pas de comité d’entreprise, mais un accord de participation pour les salariés. Il y a bien un comité d’entreprise pour les salariés de la société qui fabriquent nos produits, qui est une filiale, mais au fait, je ne vous ai pas présenté notre activité ? Le linge de maison haut de gamme. La cible ? Les hôtels, les restaurants…pas de porte à porte. Le directeur me montre le catalogue : oh les beaux rideaux !

Monsieur Bernard fait état de problèmes. Tout d’abord, en septembre, octobre et novembre, le résultat commercial sur le secteur dont la salariée a la charge n’est pas à la hauteur.

-On vous a laissé le temps pour voir comment évoluerait la situation. Mais vous ne faites rien, il n’y a qu’à regarder vos fiches de synthèse hebdomadaires. Par contre, j’ai fait relever votre facture téléphonique du portable de l’entreprise que vous avez utilisé. Rien que sur le mois d’octobre, je remarque qu’il n’y a pas de coups de fil avant 9h30 le matin, et que ça ne s’arrête à 16h30. J’ai fait rechercher les numéros que vous avez appelés. Le numéro 01 23 45 67 89 * est il appel professionnel ? J’ai cherché à qui il appartenait, le correspondant porte le même nom que vous, et habite la même région…
123 appels persos en octobre !

Le directeur commercial liste le nombre de fois que ce numéro a été appelé dans le mois. Puis, fait de même avec d’autres numéros. Heure et jour d’appel, minutage compris. Ces autres correspondants portent aussi le même nom que la salariée, toujours dans la même région, ce qui fait dire au directeur qu’elle a appelé toute sa famille.

- Le problème n’est pas un dépassement de forfait, mais le fait qu’il y a peu d’appels professionnels et un nombre impressionnant d’appels persos.

Marie Martin explique la gorge serrée que durant l’année, sur les deux commerciaux de son secteur, un n’est resté que 4 mois.

- L’effectif, en effet, n’est pas au complet.
Marie poursuit en listant les clients qu’elle a visité : trente six.

- Oui, trente six en trois mois, soit seulement douze par mois !
La salariée explique qu’elle n’a pas de ligne téléphonique personnelle, alors…
- certains jours vous n’avez téléphoné que 4 fois. Nous sommes absent sur votre secteur !
- il y a un différent entre ma responsable et moi. Elle n’est venue que deux fois sur mon secteur, elle ne m’aide pas.
S’ensuit un descriptif de brouille entre la commerciale et sa chef, et une mésentente entre la commerciale et sa subordonnée. Il semble que la subordonnée ait quelque peu empiété sur les prérogatives de notre salariée, au grand regret du directeur commercial.

- elle vous a laissé du temps ! Reconnaissez que vous ne vous investissez plus !

J’ai à peine le temps de tourner la tête vers elle qu’elle a déjà avoué. Trop tard !

Un des objectifs patronaux lors de l’entretien préalable au licenciement est de contraindre le salarié à accepter l’idée d’avoir commis une faute et par là même de justifier la sanction. Une fois cette barrière psychologique franchie, l’employeur risque moins un prud’homme. Le salarié avoue qu’il n’a pas été à la hauteur, baisse la tête, regarde ses chaussures, rouge de honte, le chef se redresse, lève le menton, sourire aux lèvres, et commente : et bien voilà, vous reconnaissez la faute…

C’est exactement ce qui se passe dans les tribunaux ! combien de fois a-t-on entendu lors d’un reportage d’audience, le plus souvent pour des crimes, l’exaspération du président face à l’accusé qui nie farouchement les faits, les victimes se lamentant au micro de constater que l’accusé n’avoue pas ! C’est plus un aveu que la vérité que beaucoup viennent chercher dans un tribunal, juges, victimes, partie civiles, médias, public. Que l’accusé retoque l’accusation en regardant le juge droit dans les yeux, il lui enlève une grande partie de son pouvoir.

A la fin de l’entretien, je redemande combien il y a de salariés dans l’entreprise.

Je lui demande si il y a eu des élections de délégués du personnel dans l’entreprise. Il me répond qu’il ne sait pas, il est détendu. Je lui demande si il y a un constat de carence. Il me regarde fixement, ses yeux sont un peu plus ouverts, ces quelques secondes paraissent interminables pour tous les deux. Il ne répond pas.

Je me lève avec un léger sourire. Il a compris qu’il est en faute. Il ne sait pas ce que cela signifie juridiquement, mais il sait qu’il ne maîtrise pas totalement la situation.

Dehors, léger débriefing. Je l’engueule presque d’avoir craqué. Je le saurais pour la prochaine fois : ne pas avouer pour ne pas perdre pied lors d’un entretien. C’est aussi de ma faute : j’aurais du intervenir. L’entretien a pour but de laisser le salarié apporter ses explications, pas d’avouer des fautes. J’aurais du dire au directeur « attendez, vous êtes la pour recueillir les explications de la salariée ou pour la faire craquer ? » puis à la salariée « ne répondez pas ! »

Elle est repartie en train dans l’après midi. Je lui ai téléphoné quelques jours après. Ils ont fait une transaction.

* vous n’alliez quand même pas croire que j’allais vous fournir le numéro exact ?

C’est le salarié, Jean Martin, qui m’indique un endroit possible ou effectuer l’entretien préliminaire : un café idéalement placé au niveau transports en commun. Tout de suite visible, spacieux, toujours de la place pour s’asseoir. Cette disposition géographique se paye au prix fort : le moindre café est hors de prix, alors que l’endroit n’est pas luxueux.

Le salarié est cadre sup’, la quarantaine, costume cravate. Il est directeur de ‘Business Unit’, c’est-à-dire centre de profit en français. En gros, il est directeur commercial dans une société de services informatiques, et son salaire mensuel correspond à la moins chère des voitures neuves existantes. Plus le téléphone et la voiture de service.

Il a senti le vent venir, sa direction ne le lui a pas caché, certaines dispositions avaient déjà été prises en vue de son départ…

Nous sommes reçus par monsieur Bernard, directeur associé de ‘Dupuis-Tech’, du ‘groupe Dupuis’, qui comprend une centaine de salariés et quatre entreprises, dont ‘Dupuis-Tech’.

Il reproche au salarié une insuffisance professionnelle, une incapacité à mettre en place une croissance dans le secteur qu’il occupe, une carence dans son management, une absence de résultats, un manque de suivi, une baisse de l’effectif : 3 collaborateurs sont partis.

- J’aurais pris la décision avant, présente monsieur Bernard, mais j’ai préféré temporiser.

Je demande quand il aurait pris sa décision si le marché n’avait pas été difficile.

- Au mois de juin. Puis, s’adressant à Jean Martin : vous n’avez pas commis de faute, mais nous voulons des gens plus efficaces !

Le salarié se défend de l’accusation de manque de résultats et égrène la liste des clients qui ont été référencés grâce à lui et les contrats remportés ou reconduits. Le chiffre d’affaires est même en hausse ! Et c’est sans compter les contrats qu’il a ramenés et qui ne sont pas comptabilisés chez ‘Dupuis-Tech’, mais chez ‘Open-Data-Dupuis’

- C’est parce que j’ai voulu privilégier le groupe au détriment de ‘Dupuis-Tech’ se défend monsieur Martin

Monsieur Bernard reprend : la partie ‘Dupuis-Tech’ dont tu t’occupes n’a pas fonctionné. L’objectif était la maîtrise d’ouvrage opérationnelle. On t’a demandé de construire une offre, de bâtir une stratégie. Les six premiers mois de l’année ont eu un résultat négatif.

Monsieur Martin rappelle qu’il n’est dans le service que depuis mars et que son résultat sur les six premiers mois est positif. Puis il demande pourquoi il n’a pas été convié à la réunion de travail du 28 novembre.

- Je ne vais pas te faire participer à une réunion sur la mise en œuvre sachant que tu n’allais pas la mener. Et puis il y a eu l’affaire Thomas. Tu l’as laissé pendant six mois en inter contrat. Il a fallu que j’intervienne.

- En juillet me répond il.
- Monsieur Bernard poursuit : et puis il y a eu le cas Robert…
- J’étais en vacances quand ça s’est passé ! Je l’ai appelé pendant les vacances, et je lui ai dit qu’on en reparlerait après les congés.
- Tu aurais du le recevoir pendant les vacances.
- Combien y a t il de salariés dans l’entreprise m’enquérais je ?
- Une quarantaine.
- Y a t il eu des élections de représentants du personnel d’organisées ?

Cela s’annonce bien ; le directeur n’a pas eu conscience des erreurs qu’il a commises pendant l’entretien : le motif est inconsistant car on ne peut licencier un salarié qui augmente son chiffre d’affaires pour insuffisance de résultats !

De plus, ne sont pas compris dans son chiffre d’affaire les résultats qui ont été attribués à ‘Open-Data-Dupuis’, la société sœur. Le motif de licenciement est donc difficile à faire avaler.

Quant à l’affaire Thomas, elle date de plus de deux mois, elle ne peut donc être retenue contre le salarié, tout comme l’affaire Robert, puisque cela s’est passé en été.

Il est reproché au salarié de n’avoir pas, pendant ses propres congés, reçu le salarié Robert.
Si la convention collective le prévoit, un salarié peut être rappelé à son travail par son employeur, moyennant dédommagement. Et là, c’était le cas : la convention collective prévoyait bien la possibilité pour l’employeur de rappeler le salarié. Une convention collective n’est donc pas un catalogue d’avantages, mais une liste de droits et devoirs.

Le bouquet enfin : monsieur Bernard a reconnu qu’il avait déjà pris sa décision puisqu’il n’avait pas convié le salarié à la réunion de novembre. Or, l’employeur ne doit prendre sa décision qu’après une journée franche de réflexion, après avoir entendu les explications du salarié. Si la décision avait déjà été prise en juin ou en novembre, pourquoi avoir attendu aussi longtemps ? Quel est donc le vrai motif ?

Le salarié ayant donc été licencié sans raison valable, il peut récupérer au moins six mois de salaire s’il va aux prud’hommes. Il a en effet plus de 2 ans d’ancienneté et il y a plus de 10 salariés dans l’entreprise.

J’ai envoyé au salarié mon compte-rendu tapé à la machine. Il devait me rappeler. Je n’ai jamais eu de nouvelles du salarié. Il a donc du négocier à l’aide de son avocat, et il avait de quoi.

Voilà un licenciement peu banal : il faudra deux entretiens pour venir à bout de la salariée.

‘Dupuis-psy-famille’ est une des ces associations qui n’associe personne, mais qui permet à une municipalité d’organiser des activités sans pour autant se garnir de fonctionnaires supplémentaires. Tout comme l’A.I.D. (Association d’Insertion Dupuis du premier entretien), voilà une entité qui se nourrit exclusivement de subventions.

La salariée n’est pas psychologue, ne prétend pas l’être, mais a une formation en psychologie clinique de quatre ans après le baccalauréat. Elle assure une écoute auprès des parents qui ont des difficultés avec leur enfant. Le climat est assez tendu avec le bureau de l’association car la salariée revendique le paiement de ses heures supplémentaires et l’application des 35 heures. Les dames patronnesses qui dirigent l’association semblent irritées par ces demandes et bien proches des tenants de la mairie conservatrice.

La convocation précise que c’est un licenciement économique. Or aucun reclassement n’a été proposé à la salariée.

L’entretien a lieu dans le local de réception des familles. La présidente et la vice présidente sont des femmes d’une cinquantaine et soixantaine d’année, pas très souriantes.

Dès le début, la présidente remet, contre décharge, un courrier à la salariée. C’est une offre de modification de contrat. La salariée dit qu’elle le lira plus tard.

- Nous voulons changer le mode opératoire de notre association, explique la présidente. Nous voulons changer d’activité et envoyer une psychologue sur le terrain. C’est ce que nous demande la mairie, dont nous dépendons pour 95 %, vous le savez bien. Or, vous n’êtes pas psychologue en titre, il vous manque une année. Nous n’avons rien à vous reprocher dans votre travail, mais 65% des subventions partent dans votre salaire, ce n’est plus possible. Nous souhaitons que ce soient les membres qui assurent les permanences, et une psychologue qui aille sur le terrain, dans les écoles, faire des animations.

L’entretien prend rapidement fin, puisque la salariée doit prendre information du courrier et donner sa réponse dans les jours et les semaines qui viennent.

La décision de l’association ne résulte pas d’un problème économique, mais d’un choix de l’association.

La proposition de l’association est de réduire drastiquement les heures, de quasi plein temps à deux heures par semaine…

Retour de la dame patronnesse, seule cette fois. Évidemment la salariée n’a pas accepté la proposition qui lui avait été faite.

- Nous voulons reconstruire notre projet d’activité annonce la présidente. Il n’y aura pas d’embauche dans les six mois. Il y a juste disparition du poste de directrice, un poste qui absorbe 64% des subventions. Il y a un recentrage de l’activité…

- Vous avez dit, la dernière fois, que vous vouliez changer d’activité me hasardai-je...

- On ne parle pas de ça ! La dernière réunion n’était pas officielle et il n’y a pas de changement d’activité. Mais on ne peut plus se limiter à attendre le client. Il faut se faire connaître par des interventions, pour parler de la toxicomanie dans les collèges. Ces interventions se doivent de n’être faites que par des psychologues diplômés. Ces interventions se feront dans l’avenir par les mêmes intervenants, dont le psychologue de la mairie.

En cas de licenciement, la salariée sera dispensée d’effectuer son préavis.

J’avertis la salariée qu’elle a tout à gagner en contestant son licenciement aux prud’hommes. Refus de sa part, car elle ne veut pas s’engager dans la 'négativité', selon ses propres termes.

On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif, et il ne sert à rien de pousser les salariés à aller aux prud’hommes s’ils n’en ont pas envie.

Elle avait pourtant tous les éléments pour contester son licenciement économique : pas de difficultés économiques rencontrées par l’employeur, ce dernier annonçant que son activité va être effectuée par d’autres personnes, comme le psy municipal et des bénévoles de l’association.

Mais on ne peut faire le bonheur des gens malgré eux. Son souhait était de pouvoir tourner la page sans trop de problèmes…

Une retraitée obligée de travailler parce qu’elle est surendettée est une proie facile pour un employeur sans scrupule. L’entretien a lieu dans une atmosphère surréaliste de mauvaise foi.

La salariée est négociatrice dans une agence immobilière. Le respect de la loi sociale ne semble pas être un point fort de l’employeur : la salariée m’avertit qu’elle a travaillé sans fiche de paye, et même une période sans toucher de salaire…

- J’envisage le licenciement de la salariée pour non-respect du contrat, présente madame Bernard, gérante de l’agence ‘Dupuis-immobilier’.
- A quelle date a été signé le contrat de travail demandai je ?
- Le contrat a été signé le 13 septembre de l’année dernière dit madame Bernard.
- Mais j’ai là un document du mois d’août dis-je en lui montrant…
- Ce n’est pas mon écriture !
- Est-ce votre signature ?

La gérante reconnaît le document et admet que c’est bien sa signature.
- Depuis combien de temps la salariée travaille-t-elle pour vous ?
- Le 7 juin de l’année dernière.
- Mais j’ai là un document remontant à il y a trois ans…
- Elle a travaillé, elle a arrêté, elle a recommencé, elle est partie de son plein gré. Elle était agent commercial.
La salariée intervient : je n’ai jamais été agent commercial.
Je demande combien il y a de salariés dans l’entreprise.
- Moins de cent !
- Certes, moins de cent, mais combien ? (Dont surtout, combien déclarés, et combien au black…)
- Je ne sais pas, il faut que je demande à mon expert comptable, et d’enchaîner : je considère que la salariée n’a pas respecté le contrat : elle n’a pas écrit de rapport hebdomadaire alors que c’était écrit dans le contrat.
- C’est gênant ?
- C’est hyper gênant !
- Depuis combien de temps n’y a t il pas de rapport ?
- Depuis juin !
- Avez vous donné un avertissement écrit à la salariée ?
- Non !
- C’est gênant ! Mais depuis juin vous ne réagissez pas ? (Y compris en période d’essai !)
- Vous savez, dit elle en passant du coq à l’âne, le C.A. a baissé considérablement depuis le mois d’août. Le problème est purement interne. A la reprise, depuis septembre, la salariée est en retard. Elle doit commencer à 8 h le matin et elle est en retard.
- A quelle date ont eu lieu ces retards ?
- Je ne sais pas, je n’ai pas retenu les dates.
- Et en août, juillet ?
- En août c’était fermé pour travaux.
- Y avait il des problèmes de retards au mois de juillet ?
- Non, la salariée était en vacances.
- Non, je n’étais pas en vacances, d’ailleurs, je n’ai pas été payée.
- Si, vous étiez en vacances !
- Connaissez vous les dates de vacances de la salariée ?
- Non, c’est mon expert comptable qui s’occupe de ça.
- Avez vous la demande de vacances de la salariée ?
- Non, il n’y a pas de document ! Ici, on dit je prends telle date, c’est par oral… La salariée ne respectait pas les directives. Elle a fait des sorties sans autorisation écrite de ma part.
- Y a t il un document à remplir ?
- Non, elle devait écrire sur un papier, et moi, je lui donnais l’autorisation par écrit.
- Vous ne vouliez pas que j’aille faire mon métier de négociatrice en allant sur le terrain.
- C’est normal, vous n’avez pas de voiture
- Si j’ai une voiture
- Non ! Et en plus, elle n’est même pas assurée ! Elle a toutes les qualités mais elle n’a pas la notion des chiffres, parlant de la salariée. C’est un grand handicap, de ne pas avoir la notion des chiffres.
- Quand vous êtes vous aperçue que la salariée n’avait pas la notion des chiffres ? En 1999 ?
- Non, ultérieurement.
- Quand ?
- Ultérieurement. C’est tout !
- C’est tout ?
- C’est tout !
- L’entretien est terminé ?
- Oui, l’entretien est terminé !

Ce licenciement penche plus que la Tour de Pise par grand vent ! Salariée pas payée pendant un mois, motifs énoncés plus inconsistants les uns que les autres…

Comment l’employeur pourra-t-elle expliquer qu’elle n’a découvert que sa salariée n’avait pas la notion des chiffres que trois ans après l’avoir embauchée ?

Comment pourra-t-elle convaincre que les rapports hebdomadaires sont si importants, qu’elle avait négligé de sanctionner la salariée dès le mois de juin ?

Elle est incapable de matérialiser les retards de sa salariée, si tant est qu’il y en ait eu, au vu du comportement assez fantasque de cette gérante….

Heureusement, la salariée a trouvé aide et assistance auprès d’un syndicat pour se sortir d’un tel guêpier.

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